云顶娱乐 模特时尚 Coach在中华市道的转换局面称得上举世无双,在神州那样夺指标Coach

Coach在中华市道的转换局面称得上举世无双,在神州那样夺指标Coach



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(本文由《环球企业家》 杂志授权转载,对其内容不负责任。)

在华联手淘宝积极试水电子商务,2012年中国内地开店数量增1倍线下扩张迅速。

(LADYMAX.cn资讯)如果你询问一个喜欢购物的中国游客去纽约要逛的地方,可能八成会回答去美国东海岸最大的OutletsWoodbury的工厂店购买纽约的土特产Coach。

1999年,Lew
Frankfort接手Coach,并重新定位其成“能轻松拥有”的年轻奢华品牌。价格定位、时尚设计和销售渠道是令这个品牌“复活”的三大支柱

如果说中国市场是国际时尚奢侈品牌的救命稻草,那么最突出的“救赎”便是Coach。在全球经济萎靡不振的今天,Coach在中国市场的逆袭堪称一枝独秀。

2010年4月,Coach
中国旗舰店正式登陆上海最繁华地段淮海路,与爱马仕、路易威登、卡地亚旗舰店呈四角鼎立状态。坐拥上海最时尚繁华地段,豪华的装修风格和精致的布局,进出都是时尚白领、潮流一族,价格动辄数千元。

文 《环球企业家》见习记者
李姗如果你询问一个喜欢购物的中国游客去纽约要逛的地方,可能八成会回答去美国东海岸最大的Outlets—“Woodbury”的工厂店购买纽约的“土特产”—“Coach”。

严格来说,Coach算不上真正的奢侈品,它也清醒地意识到这一点,自我定位为
“触手可及”的“轻奢侈”。但Coach全球董事长兼首席执行官Lew
Frankfort认为这正是Coach快速发展的秘密所在。

Coach的门店选择可谓相当苛刻,条件是,尽可能挑选客流量在100万人次以上的马路拐角,这样行人就能从任意一条马路上看到店里的情况。为了配合每月新品上市,Coach也会全球同步换新店内陈设如沙发位置、植栽等,
由全球总部统一规划, 每个月寄出装潢包裹,
里头有当月摆设的重点与摆设位置图, 甚至全球统一播放店面音乐。

2010年4月,Coach
中国旗舰店正式登陆上海最繁华地段淮海路,与爱马仕、路易威登、卡地亚旗舰店呈四角鼎立状态。坐拥上海最时尚繁华地段,豪华的装修风格和精致的布局,进出都是时尚白领、潮流一族,价格动辄数千元。

本土下降,中国市场劲增40%

但在全球奢侈品行业版图中,在中国如此夺目的Coach,在美国本土只是一个二线品牌。

Coach的门店选择可谓相当苛刻,条件是,尽可能挑选客流量在100万人次以上的马路拐角,这样行人就能从任意一条马路上看到店里的情况。为了配合每月新品上市,Coach也会全球同步换新店内陈设如沙发位置、植栽等,
由全球总部统一规划, 每个月寄出装潢包裹,
里头有当月摆设的重点与摆设位置图, 甚至全球统一播放店面音乐。

北京时间2013年1月23日,Coach盘前公布中报,截至2012年12月29日营收同比增长4%至15亿美元,低于市场预期的16亿美元。

与LV、Hermes等欧洲顶级奢侈品牌动辄百余年的历史相比,只有70年历史的Coach在奢侈品行业里略显稚嫩。生于奢侈品文化积淀尚浅的美国,Coach也无法与欧洲奢侈品牌比拟贵族血统,但Coach却一直以独特的自我定位和另类做法,开辟了一条不同的路以轻奢侈品的亲民姿态,以可承受起的高性价比,挑战欧洲老牌奢侈品,并成功在中国这样的新兴市场获得逆袭,取悦了更多的中国消费者。

但在全球奢侈品行业版图中,在中国如此夺目的Coach,在美国本土只是一个二线品牌。

其中,作为Coach的全球第一大市场的北美地区营收仅增长1%至10.8亿美元,其可比同店销售同比降低2%;公司全球第二大的市场日本地区的同店销售同比也降低2%。

新起点:引爆亚洲

与LV、Hermes等欧洲顶级奢侈品牌动辄百余年的历史相比,只有70年历史的Coach在奢侈品行业里略显稚嫩。生于奢侈品文化积淀尚浅的美国,Coach也无法与欧洲奢侈品牌比拟贵族血统,但Coach却一直以独特的自我定位和另类做法,开辟了一条不同的路—以“轻奢侈品”的亲民姿态,以“可承受起”的高性价比,挑战欧洲老牌奢侈品,并成功在中国这样的新兴市场获得“逆袭”,取悦了更多的中国消费者。

Coach全球董事长兼首席执行官Lew
Frankfort表示当季在北美市场的表现不佳,究其原因在于美国假期消费季中消费者消费欲望不强。而业内人士则认为这是美国市场受购物中心和Outlets客流下降的冲击所致。由于这一业绩明显低于市场预期,致使其开盘后股价大跌15%。

纵观Coach进入亚洲市场以来的业绩,2001年到2006年,Coach日本地区的营收增长高达722%,市场排名从第五跃升第二,成为美国本土之外最为成功的海外市场。

新起点:引爆亚洲

幸运的是中国市场拥有强劲的拉动力,受中国市场总营收同比增40%的影响,国际营收同比增长12%至4.11亿美元,其中,中国市场的可比同店销售仍以两位数的速度增长。

同样,在反腐国八条推出后奢侈品行业在中国发展不景气形势下,Coach的中国业务也表现不俗。

纵观Coach进入亚洲市场以来的业绩,2001年到2006年,Coach日本地区的营收增长高达722%,市场排名从第五跃升第二,成为美国本土之外最为成功的海外市场。

虽然中国市场份额不大,2012年中国销售收入仅占COACH全球总营收的6%左右,而美国市场则超过70%,但2012年中国同店销售额始终保持双位数的增长。尤其是截至2012年3月31日的Q3财报,中国的销售额飙升60%,这在各大时尚奢侈品牌奋力攀登双位数增长的疲软经济环境下,可谓成功逆袭。

2012 财年,Coach
中国区业务实现了超过3亿美元的销售额,增长达60%。第一季度同比增长40%,同店销售同比有双位数增长,今年1月Coach在中国大陆的第100家店在乌鲁木齐开张,3月份中国大陆门店数量突破100,达到118家。

同样,在反腐国八条推出后奢侈品行业在中国发展不景气形势下,Coach的中国业务也表现不俗。

价格定位瞄准中产阶级

而占比近70%的北美,本季度仅开3家新店,同时关闭5家,直营店同店销售同比仅增长1%。同时欧洲地区也是Coach一直未能征服的领域,由于品牌竞争激烈,Coach也只是在2010年6月才把自己的店开到巴黎春天百货等大型百货公司。

2012 财年,Coach
中国区业务实现了超过3亿美元的销售额,增长达60%。第一季度同比增长40%,同店销售同比有双位数增长,今年1月Coach在中国大陆的第100家店在乌鲁木齐开张,3月份中国大陆门店数量突破100,达到118家。

虽然Coach已有70多年的发展历史,但在国际化的道路上可谓后知后觉,直到1998年,从呆板的“大妈包”转型为时尚的“大众奢侈品”后,才开启了国际化的征程。

缘何在欧美等成熟市场的开拓放慢了步伐,却可以在亚洲地区颇受青睐呢?这不得不归功于公司董事长兼CEO
Lew
Frankfort。他上任后,敏锐地抓住亚洲潜在爆发的市场机遇,积极开创亚洲生产基地,并合理制定了相应的策略。

而占比近70%的北美,本季度仅开3家新店,同时关闭5家,直营店同店销售同比仅增长1%。同时欧洲地区也是Coach一直未能征服的领域,由于品牌竞争激烈,Coach也只是在2010年6月才把自己的店开到巴黎春天百货等大型百货公司。

当初在给Coach定位时,CEO Lew
Frankfort可谓“一针见血”:“触手可及的亲民奢侈品。”最具杀伤力的举措是,Coach的平均价格几乎只是其竞争对手如路易威登、古驰等价格的一半。此招立竿见影,使得Coach此后的年复增长率超过15%。

根据全球知名战略咨询公司贝恩公司发布的《2012年中国奢侈品市场研究》称,中国奢侈品规模已经达到1150亿人民币,全球排名第五。而相较于奢侈品发展饱和和消费者成熟的欧美市场,在新兴的亚洲市场,消费者对奢侈品品牌认知相对滞后,一线品牌和二线品牌之间的界限尚未分明。2005年之后,中国的奢侈品市场才步入发展期,在业内更多被视为高档消费品而非奢侈品的Coach,在Lew
Frankfort带领下,选择在中国大展拳脚,自然是一个明智且长远的抉择。

缘何在欧美等成熟市场的开拓放慢了步伐,却可以在亚洲地区颇受青睐呢?这不得不归功于公司董事长兼CEO
Lew
Frankfort。他上任后,敏锐地抓住亚洲潜在爆发的市场机遇,积极开创亚洲生产基地,并合理制定了相应的策略。

2010年,Coach在上海开设第一家旗舰店,比邻淮海路上的LV,这也是其选址策略——傍大牌。

复活的三大支柱

根据全球知名战略咨询公司贝恩公司发布的《2012年中国奢侈品市场研究》称,中国奢侈品规模已经达到1150亿人民币,全球排名第五。而相较于奢侈品发展饱和和消费者成熟的欧美市场,在新兴的亚洲市场,消费者对奢侈品品牌认知相对滞后,一线品牌和二线品牌之间的界限尚未分明。2005年之后,中国的奢侈品市场才步入发展期,在业内更多被视为高档消费品而非奢侈品的Coach,在Lew
Frankfort带领下,选择在中国大展拳脚,自然是一个明智且长远的抉择。

虽然全球经济危机的阴霾还未散去,但Coach却以其“轻奢侈”的定位迅速赢得中国市场,这正源于中国当前诞生的一个迅速膨胀的新兴阶层——中产阶层。

在《权威预科生手册(The Official Preppy
Handbook)》书中,自命不凡又崇尚高贵的欧洲人在调侃美国首批资本家后代的生活情趣时曾这样描述:富而不露,奢而不华,女士们往往人手一个多年不坏、颜色最好是海军蓝和酒红的Coach
帆布袋。

复活的三大支柱

根据高盛最近发布的研究数据,中产阶层占据了全球38%的奢侈品消费市场。中国买家在奢侈品消费上的开支高昂,他们平均每次奢侈品消费额达782美元。来自中国中产阶层的奢侈品买家人数已经从1995年的100万增加至今天的3700万。高盛预测,以年复合增长率14.1%进行计算,2025年中国奢侈品买家数量将增加至2.56亿。

因此,Coach曾被时尚界带有贬意地戏称为妈妈的手袋。

在《权威预科生手册(The Official Preppy
Handbook)》书中,自命不凡又崇尚高贵的欧洲人在调侃美国首批资本家后代的生活情趣时曾这样描述:富而不露,奢而不华,女士们往往人手一个“多年不坏、颜色最好是海军蓝和酒红的Coach
帆布袋”。

相对于“绝对奢侈”的爱马仕和香奈儿,“轻奢侈”的Coach可谓是入门级物品。在美国市场中,爱马仕等欧洲奢侈品牌锁定的是家庭收入位于总体收入前3%的消费者,而Coach则把潜在客户的范围拓展到家庭收入在前20%的客户,目标直指消费潜力巨大的中产阶层。

1999年,Lew
Frankfort接手Coach,并重新定位其成能轻松拥有的年轻奢华品牌。纵观Coach这些年的发展,价格定位、时尚设计和销售渠道是令这个品牌复活的三大支柱。

因此,Coach曾被时尚界带有贬意地戏称为“妈妈的手袋”。

2012在华店铺数量增一倍

对外经贸大学奢侈品研究中心专家曾明月接受《环球企业家》采访时说:由于在美国文化下发展起来的根基,它的打造方式和LV等欧系奢侈品牌不尽相同,但Coach产品百变的革新速度和取悦大众消费者市场定位正是它能在竞争激烈的市场中站稳脚跟的原因。

1999年,Lew
Frankfort接手Coach,并重新定位其成“能轻松拥有”的年轻奢华品牌。纵观Coach这些年的发展,价格定位、时尚设计和销售渠道是令这个品牌“复活”的三大支柱。

为了增加效率,Coach在上世纪90年代开始强化一体化分销渠道策略。中高级百货公司、专业门店以及Coach网站全部统一在一起。与其他奢侈品牌对电商渠道的排斥不同,Coach则对电商抱着开放的态度。2005年后,Coach就开始和一些比较有名销售网站如亚马逊网站、美国购物网、梅西网等合作,极大地拓展了Coach的销售渠道。

从1941年阁楼起家的家族经营工作坊,到如今在美国本土拥有200多家销售点,并在海外逐渐打开市场,建立起奢侈品形象的Coach,品牌塑造可谓功不可没。

对外经贸大学奢侈品研究中心专家曾明月接受《环球企业家》采访时说:“由于在美国文化下发展起来的根基,它的打造方式和LV等欧系奢侈品牌不尽相同,但Coach产品百变的革新速度和取悦大众消费者市场定位正是它能在竞争激烈的市场中站稳脚跟的原因。”

2011年12月,与淘宝合作,推出Coach淘宝商城官方旗舰店,试水中国电子商务。一年后,Coach自营电商购物平台正式上线。

从1941年阁楼起家的家族经营工作坊,到如今在美国本土拥有200多家销售点,并在海外逐渐打开市场,建立起奢侈品形象的Coach,品牌塑造可谓功不可没。

2012年Coach线下的扩张速度也很惊人,从2011年底的60多家在华店铺飙升到2012年底的117家,几乎翻倍。仅在10—12月,Coach在中国就新开13家店。而爱马仕、香奈儿、卡地亚、范思哲等在2012年的前9个月并未在华开设任何新店。

在Coach中国区总裁兼首席执行官Jonathan
Seliger的描述中,“这种定位意味着,Coach
每一件手工制作的产品都拥有可与欧洲奢侈品品牌媲美的优质材料和工艺,但价格却不至于可望而不可及,只有他们的40%至60%”。

更为重要的是,为了扩大在中国的知名度和影响力,2011年Coach在港上市,并预计大中华区市场销售在集团内比重,可在三至五年内增至20%。Coach此前就曾表示,2013财年是一个投资年,将加快从分销商手中购回亚洲主要市场的本土业务。第一财季,公司已经购回了马来西亚和韩国的蔻驰本土零售业务。

他更大胆地指出,“由于经济可能会继续低迷,人们将倾向于寻求更能够承担得起的奢侈品,更亲民的价格,而这正是Coach所提供的。我们认为,潜在的经济下滑不但不会影响我们,反而会从中受益。”在数字化网络媒体高速运转的今天,越来越多消费者通过社交媒体的方式了解品牌,Coach当然不会放过这一绝佳的模式。

“现在中国是全球市场重心,Coach也毫无疑问借中国市场快速发展。”财富品质研究院院长周婷这样告诉理财周报记者。而一位从事国际国内奢侈品行业研究的业内人士也持同样观点,她认为北美市场已基本饱和,Coach已将重心转移到中国。

新浪微博和腾讯微信这类社交媒体,是目前Coach在中国做品牌推广、提升知名度的一个重要窗口。Coach官方微博的运营团队就是由Seliger一手创建的,目前已有69万多粉丝。

Coach微博内容更新主要包括发布新品、宣传品牌、传播纽约时尚动态消息,粉丝们喜闻乐见地通过Coach的产品从而了解纽约时尚的走向和发展趋势。粉丝将Coach品牌与纽约时尚关联,而这是负责微博运营的团队所希望并乐见的。

美国《巴伦周刊》曾评价:“对客户偏好和愿望的了解,
几乎没有哪家公司能与Coach 公司相匹敌”。

事实上,消费群过窄,奉行“设计引导消费”,不关注消费者需求,是欧洲老牌奢侈品厂商的一贯做法。但很多大牌的设计师都有鲜明的个性,因设计理念过于离经叛道,设计师与品牌闹翻的例子也不在少数。这恰恰是Coach的董事长兼CEO
Lew Frankfort最为厌恶的欧洲奢侈品经营之道。

Jonathan
Seliger也自认Coach与其他高端奢侈品牌有不同的目标人群,“在美国,传统欧洲奢侈品牌的目标群体只锁定最顶端3%的高收入家庭,但Coach
将这个范围扩展到20%”。

Coach所想的恰恰是满足更多消费者的需求,坚持开展严谨的消费者调研,并通过分析数据预测潮流趋势,从中寻找产品的设计元素。执行创意总监Stuart
Vevers会带领团队不断寻找新的灵感以注入创新元素,当然每件新产品也都会在市场上进行影响力评估。

Jonathan
Seliger就提出,“Coach通过网络、邮件、电话、小组讨论访谈等方式,对全球超过50000名消费者进行调查,其中包括8000
名中国消费者”。这种方式在他看来是“满足消费者需求而产生的高回购意愿反而更有助于Coach
保持良好的品牌形象。”

曾明月对此也告诉《环球企业家》,这种多渠道的媒体手段正符合Coach对他们大众化定位的一个特色,即便在按照传统欧洲的奢侈品打造模式来看Coach算不上奢侈品,只能说是一个时尚品,但仍然不能否认它市场表现很好的事实。

Jonathan
Seliger在接受媒体采访时表示,Coach从今年起将以每年至少新开30家门店的速度,布局中国市场,通过快速稳固市场份额巩固其在中国的优势地位。

对于在某种角度“另辟蹊径”的Coach来说,营造距离感从来不是他们的初衷,在他们尝试与顾客亲切“面对面”时,或许作为以“轻奢侈品”角逐的后起之秀,他们也可以把劣势变为优势。

比如,他们要求所有专卖店的店门永远敞开,以保证对所有消费者欢迎的姿态。这种轻微的改变,就很讨巧也很讨消费者欢心。

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